什么是熵增和熵减熵增和熵减是什么意思

01
熵理论与社会动机
面临美国政府极限施压，全面禁止华为获得美国技术之际，海思总裁何庭波致全体员工的一封信，引发热烈的反响。
当公众为“备胎”计划所体现的华为远见欢呼时，令我心头一震的却是她以诗意般的笔触写下的这段文字：
“多年前，还是云淡风轻的季节，公司做出了极限生存的假设，预计有一天，所有美国的先进芯片和技术将不可获得，而华为仍将持续为客户服务。”
极限生存！不寄希望于他人的赐予，立足自我，为应对最坏的局面做好充分准备，略显悲壮却又无比自信，透射出华为管理的本质和威力。
作为改革开放过程中成长壮大的本土企业，华为独特的企业文化，令人瞩目的商业成就，使它成为极具标志性意义的存在，也使得探究华为管理的真谛一直是公众兴趣的持续关注点。
面对世界头号强国极限施压，华为的从容表现，更加推高了这方面的热度。
在华为的管理语言体系中，熵概念相关的理论占有重要地位。“熵减”被认为是企业的活力之源，防止熵增实现熵减，是华为管理的导向用语。
但是，除掉熵理论的标签，直接面对华为管理的实际举措，一个有意思的现象引起我的关注：华为用熵理论做的事，其实是另外一种理论体系的任务，即心理科学中的社会动机理论。
可以说，华为在用熵理论的手干社会动机的活，如同电影《非诚勿扰》中葛优的台词所描述的情况， “宝马的车插了奔驰的标” 。
展开讨论这个现象之前，先简要介绍社会动机。
社会动机是潜意识层面的心理要素。
社会动机的研究，关注人的追求对行动的影响，关注人的追求如何改变组织和社会的命运，关注如何打造环境条件从而使人的追求推动组织和社会的良性成长。
成就动机与权力动机是社会动机研究的两大关注对象。
前者代表了客观向上，求真务实，追求进步追求效率的力量；后者以操控震撼他人的心灵为目标，追求在改变他人的主观感受中体验自我存在的境界。
研究表明，成就动机与权力动机所代表的两种追求力量的交互作用，对企业和社会的命运有重要影响。
《心火》一书对社会动机理论和相关的研究成果有比较详尽的描述。
华为管理的导向性用语是努力熵减防止熵增，我们就从熵减熵增概念在华为管理中的具体表现入手，看看为什么华为管理做的事，可以装进社会动机理论的筐。

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02
熵增与大公司病
熵增方面，华为董事陈黎芳的一篇解读熵理论与华为管理的文章，引用了华为活力模型，明确说明华为管理中的熵增内涵。
模型对熵增的描述分为企业与个人两个层面。
企业层面包括组织懈怠，流程僵化，技术创新乏力，业务固定守成。个人层面的表现，包括贪婪懒惰，安逸享乐，缺乏使命感，没有责任感。
只要对组织管理的知识有所了解，就可以知道这些所谓的熵增表现，实际上就是通常所说的公司病的典型症状。熵增严重的状态，就是重度公司病的状态。华为努力防止熵增，就是抵御公司病的侵袭。
熵增在华为管理中所代表的具体问题是公司病，而揭示公司病的机理与防治措施则是社会动机理论的本职工作。社会动机的研究指出，产生公司病的直接原因，是权力动机的追求在企业经营活动中占据主导地位，同时对成就追求的力量形成压制作用的必然结果。
在这样的情况下，企业表现出公司病的各种症状，例如稳定比发展重要，控制比进步重要，客观业绩不如耍嘴皮子吸引人，表忠心比讲真话更重要，人情关系重于能力贡献，机构臃肿，流程繁杂，人浮于事，等等。
而防治公司病的必由之路，是恢复成就追求的主导地位，节制权力追求的影响，让成就追求不憋屈，令权力追求不张狂。
因此以社会动机的语言描述，熵增在华为管理中的实际涵义，就是权力追求占据主导地位，成就追求的作用受到抑制下的企业状态。而防止熵增的努力，就是保持成就追求的主导地位，压制权力追求对主导地位的竞争。
这与社会动机理论中防治公司病，保持企业发展活力的认识完全一致。华为防止熵增干的活，实际上就是吃社会动机理论治疗公司病的药。

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03
熵减与成就动机
关于熵减的分析，我们可以从任正非大量的管理论述入手。
在遭受美国的极限打压后，任正非的许多管理论述被发掘呈现在公众面前，成为关注的热点。
借助社会动机理论的指引，我注意到任正非的管理论述所表达的观点，普遍的与社会动机的研究结果高度一致，而且呈现一个鲜明的主题：以成就追求为王，压制权力追求。
例如，任正非说过：“华为公司的胜利是人力资源政策的胜利” 。
任正非明确要求：“华为人力资源的政策要朝着熵减的方向发展，而培育战略预备队就是一个主要措施。战略预备队的主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。”
把这个要求落到实处，一个关键是必须清楚什么样的人可以入选预备队？
对此，任正非也有明确的表述：
“最好的干部是什么样的人呢？就是眼睛老盯着客户，盯着做事，屁股是对着我的，脚也是对着我的，他是千里马，跑快了，踢了我一脚，我认为这才是好干部，一天到晚盯着做事的干部才是好干部，才是我们要挖掘出来的优秀干部，而不是那种会‘做人’的干部。”
作为一个实干家，他对理想干部的认识，来源于实践中的体会。但是他对理想干部的描述，如同教科书的复印件一般，几乎毫厘不差地重复社会动机研究中，对成就追求主导的个人特点的认识。
由成就追求主导行动的个人，对目标对任务高度关注，全部精力放在高标准高要求的完成任务，通常不会顾及，也无法顾及周围人的感受。
如果完成任务的过程中还要过多关注旁人的感受，会导致降低追求标准，甚至放弃追求努力。但是这样做，对于被成就追求推动处于亢奋状态的个人又是非常煎熬，难以接受。
所以高度关注做事的副产品，往往是冒犯伤害周围人的感受，就像任正非说的， “跑快了，踢了我一脚。”对任正非来说，干部只要专心做事，自己被踢了一脚仍然很开心。
用社会动机的语言表述，在熵减的名义下，任正非心目中的理想干部，就是完全以成就追求主导行动的个人。
而被他鄙视的所谓“会做人” ，则是权力追求主导的代名词，是只关注包装表现自我，有没有干货是无所谓的。
一名北大学子在华为的表现和结局就是一个实例。
刚出校门的大学生，没有任何实践体会，就洋洋洒洒写万言书对华为的经营战略评头论足。这类空谈博眼球的表现，在华为没有存在的空间，事实也是如此。
任正非的理想干部判断标准，说明他将评价权重全部集中在工作表现和业绩，而干部们在他面前的表现能够得到的评价权重近乎为零。
提出这样的标准，一方面说明他重视成就追求主导的干部，另一方面说明他自己的行动的主导推力也是成就追求。
在另一段被广泛传播的论述中，任正非强调：
“华为反对辛苦无效的劳动。我不喜欢有人说自己怎么辛苦，要看你的工作业绩，没有业绩的工作没有意义。工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西，关键是看业绩，要强调成效，公司要生存，要发展，必须要有业绩。”
任正非这段论述中的观点，实质上就是社会动机研究对成就追求和权力追求的认识。
成就追求主导的个人，特别执着于以刚性客观的行动结果衡量行动效果，判断追求进步追求提高的努力是否达到并超越理想的标准。特别排斥依靠柔性主观的标准，全靠嘴巴说，来决定好坏。
但是以主观感受而不是客观结果定高下的做法，对权力追求很有诱惑力。
完全以客观业绩论英雄，排斥只影响主观感受却不产生实际效益的表演式行动，按照社会动机理论分析，就是成就追求在呐喊和呼唤，以及对权力追求的彻底摒弃。
对客观业绩的执着追求，是华为管理的突出特点，也是成就追求主导华为管理的典型例证。
华为著名的口号“不让雷锋吃亏” ，就是要保证不爱张扬但是工作业绩出色的员工得到应有的认可和回报。
这个口号还有另一层延伸的含义：
因为宝石都是深藏地下，要找到宝藏，就要靠挖掘，只盯着地面看是找不到的，所以说优秀干部“要挖掘出来” 。
被华为追捧的“奋斗者” ，实质上就是由成就追求主导行动的人们。
本文由于篇幅的限制，只举两个例子，对于任正非来说，类似主题的论述其实难以计数，俯拾皆是。

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04
扶持成就追求
抑制权力追求
以上的分析虽然简短，也透射出华为管理的一个实质性特征。
以增强组织活力为目标，努力实现熵减，防止熵增，是华为管理的行动导向。
而落实这个导向的具体做法，用社会动机的语言描述，就是在企业的经营活动中，全力扶持成就追求，同时全面抑制权力追求。以主仆关系做比喻，华为管理的具体操作是实现成就追求为主，权力追求为仆的目标。
社会动机的研究表明，在组织内部使成就追求与权力追求所代表的力量形成主仆形式的动态关系，是保持组织活力处于良性状态的理想条件。
因此华为以熵减熵增名义采取的行动，暗合了社会动机的研究发现，切中强化组织活力的关键。
只要对社会动机理论有基本了解，就可以注意到，华为以熵理论名义推动的各项管理措施，实质上是在践行社会动机的认识和成果。
华为以熵理论的名义倡导的管理理念和采取的管理措施，与社会动机理论的认识高度吻合，并不是偶然的巧合。
认知上没有社会动机的知识储备，行动上却不自觉地进入社会动机的轨道，表现出成就追求为王，压制权力追求的鲜明特色，这是偶然中的必然。是华为在成就追求的力量主导下，坚持求真务实的必然结果。
华为管理与社会动机理论的要求高度吻合的现象，不仅可以启发认识，更重要的是应用价值。
相对熵理论，社会动机理论能够更直接的面对华为管理的问题，同时为解决问题提供更加明确的指导。
例如， “激活人”是熵减的重要举措，成就追求为王，压制权力追求的导向说明，真正符合要求的激活不是遍地开花，而是要聚焦成就追求的力量，屏蔽权力追求的力量。
如果遍地开花导致权力追求的力量被高度激活，反而是帮倒忙，背离了强化组织活力的初衷。
还有，简化制度流程也是熵减措施，如果不问青红皂白一刀切，孩子垃圾一起扔，实际上是添乱。
要真正发挥提升组织活力的作用，精简措施必须强化有利于成就追求的要求，压缩与权力追求有关的规定。
对于华为的其他熵减措施，类似的指导作用同样有效。
【什么是熵增和熵减熵增和熵减是什么意思】行笔到此忽然意识到，既然社会动机理论很有用，何不让本尊现身亲自操刀，用专业的工具做专业的事，免去隔山绕水的磕绊？

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