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作为运营人员你对自己是怎么定位的？
大运营管理体系要求运营人员转变为掌握从公司到项目各层级和各业务条线的详细情况的业务管理专家，能够通盘整合企业资源，并且通过经营结果的分析给出相应方案，倒逼业务开展，辅助企业决策者做出正确的决策。
大运营的管理要求以总经理的视角去看公司整体的经营情况、经营怎么个打法，熟悉各职能、各项目重点应该干些啥，对管理视野、全专业能力有很大的要求。
大运营意识要从财务视角看业务，从全局视角看经营，不能从局部某个专业领域或职能工作视角来做决策。
经营报告是管理的的重要抓手与管理工具，是识别公司经营管理体系成熟度的一个重要标志。
干运营的离不开经营报告，而且是做不完的经营报告，周、半月、月度、季度、半年、年…
那么，以大运营的管理视角去看经营报告，会是怎样?

常有的问题
①无定位：如果每个报告的定位和作用都没有思考清晰，那后续一系列的填写、上报、分析意义又在哪里？
【软件项目试运行报告运行测试报告模板】②站的高度不够，只是从专业出发，没有代表公司最高层的意思；
③千篇一律，每次只是数据的更新；
④报告与实际业务两张皮；
⑤无体系：运营部门负责节点监控，营销部门负责项目去化和价格监控，财务部门负责财务数据监控，但是缺乏一体化的经营监控体系；
⑥无联动：进行经营监控时，过程操盘策略与经营监控结果之间没有形成即时一体化的联动，导致当计划发生变动时，无法及时预测这个变动对经营结果的影响；
⑦监控力度不够，报告未能及时发现和反映问题，自然就不会投入重大精力去解决问题，导致最后的经营结果偏差。
一份好的经营报告，我觉得应该至少有以下几个优点
①经营目标能达到共识；
②公司高层信息的一个重要来源，公司高层知道应该把重心放在哪；
③把脉经营重痛难点，一阵见血的发现经营的问题，最重要的是什么事；
④有助于“协同难”、“效率低”问题的解决；
⑤在经营管理目标确定后，有力保障执行过程中不跑偏不走样，实现经营全过程即时精准的动态监控分析。
“以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹管理。”
顺着这个管理理念，我们去运筹一份大运营经营报告。
因为每个公司、每个情况都不一样，难以形成标准化呈现，所以以区域半年经营分析报告为例，仅希望能在您写经营报告的时候给你一点点参考，足以。
01
总览
业绩总览
这一部分应包括对前一阶段主要运营数据汇总，用一页去展示，有个整体感。
销售回款利润，投融资，平均开盘周期（运营效率），计划完成率，货值结构，这些是必不可少，各项指标当期及全年累计完成情况如何。
然后要突出完成较好的项目业绩情况，如新开盘项目、持销项目突破，难点项目破局。
市场总览
市场的成交规模、成交价格情况、主要城市政策情况、主要竞品开盘情况，以及土地成交情况，着重

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