知识地图制作工具

文章插图
1、成立由主要负责人、技术人员和关键用户组成的工作组；
2.识别关键用户群，如员工、业务伙伴和客户，并确定用户的需求；
3.明确目标、适用范围、基本结构、构成要素、节点关系定义、关联数据存储方式等。知识地图；
4.评估和选择开发工具；
5.确定知识地图的管理者和维护程序；
6.在知识分类的基础上，找出知识在企业中的存储情况，确认知识关联，绘制初步的知识图谱；
7.扩充知识图谱的内容，并在反复评估中更新完善。
知识地图6月下旬，将迎来期待已久的兰陵知识管理培训。虽然知识管理部落早就解散了，但是知识管理的道路还得继续，这是个人和组织必须坚持的。前几天翻出学习笔记，通过复习旧的，学到了一些新的东西。
“知识地图”的概念最早是由英国情报学家布鲁克斯提出的，他认为人类的知识结构可以绘制成以各种知识单元的概念为节点的学科知识地图。知识图谱是在分析和筛选文献逻辑内容的基础上，展现知识的有机结构。
虽然国外学者对知识地图的概念有不同的表述方式，但都是从功能和目的方面来阐述定义的。知识地图的主要功能集中在知识的导航和知识之间的联系。目的是实现知识库到相应知识地图的转换，发现知识资源，提高知识共享。基于以上理解，下面我们自己总结的表达方式可以更接近实际理解。
知识图谱的一般划分可以分为概念知识图谱、过程知识图谱和能力知识图谱。概念性知识地图包括:企业文化、项目知识、产品知识和客户知识。从企业知识管理的角度来看，基于能力的知识地图主要是指员工的专业技能和经验知识。
根据呈现方式的不同，知识图谱可分为:信息资源分布图、概念和职称知识图谱、网页知识图谱。
按照功能和应用可以分为:企业知识图谱(项目知识图谱、岗位知识图谱、产品知识图谱、专家知识图谱)、学习知识图谱和资源知识图谱。
按照知识形态分为显性知识地图和隐性知识地图。显性知识地图的初级形式包括知识地图、主题地图和概念图，高级形式以过程知识地图的形式呈现。隐形知识图谱侧重于难以显现的知识类型，主要是专家库或基于社会网络关系的专家知识库。
基于企业实践，我们可以从以下几个角度来理解制作或梳理知识地图的作用:
构建知识图谱和盖房子一样，也有其构建原则，一般情况下需要满足:目标的清晰性、准确性、实用性和适用性、动态性和可维护性。
知识地图的核心构建步骤如下:
以岗位知识地图构建为例，知识地图构建的步骤如下:
首先，要对工作内容进行盘点，通过工作分析/任务细化、分解、具体化，形成详细的工作清单；
岗位知识需求分析，根据工作内容，列出每项活动所需的知识，对所有列出的知识进行重组和精简，最终明确岗位所需的知识点；
通过观察、问卷调查、工作日志等方法和工具，完成员工的知识收集；
员工知识关联，将收集到的所有知识点关联起来，完成知识与员工的连接。
分类、存储并形成知识库；
知识图谱可视化，即确定知识层次和层次化呈现方式，或者通过IT技术实现可视化；
知识地图的动态维护与更新。
基于公司业务需求的知识图谱在企业发展创新中有以下应用场景:产品设计、流程设计与再造、人力资源管理(人员岗位分析图谱、创新人才知识图谱、专家知识图谱)、教育学习、知识服务、知识学习系统。
知识地图是实现知识管理的重要手段。一个完整的知识地图内容丰富，不仅提供了知识资源的存量、结构、功能、存在取向和查询路径，而且重视知识地图在促进知识管理中的构建和应用。
如何构建企业知识地图？一、企业知识地图的构建过程:
(1)知识审计:主要在于审计企业内部的知识资产及其来源，确定企业的关键知识。这些记录包括技术术语的使用，某项关键工作的相关知识，某项知识的使用频率，获取该项知识的难度，以及那些需要专家的用户。
(2)知识图谱:根据社会和业务背景对知识资产进行分类，根据企业的技术术语将知识分为不同的类别，并标记它们之间的关系。在这个阶段，知识地图的原型已经完成，它可以清楚地指出企业拥有哪些信息和知识。其中，人的因素和工作环境的整合是知识图谱非常重要的要求。
(3)索引:主要是建立知识资产的索引链接。因为知识图谱是一个动态的概念，它的索引来源不仅是信息内容等显性知识，还链接到人、程序等隐性知识。通过建立索引机制，我们可以记录何时、何地以及谁使用了这些知识。
(4)知识概要和个性化:主要描述用户与其他事物的关系，包括其他员工、信息资产、社区、媒体或自动化流程，并据此向用户提供相关信息。例如，如果某人是采购部门的负责人，他也是公司ERP社区的成员，那么知识图谱可以为他提供关于采购和ERP的知识，也可以让他有更高的权限访问公司的招标信息。因此，我们也可以说，这个阶段是定义谁被允许阅读和使用什么信息。那么，我们来区分一下“大纲”和“个性化” 。其实两者的区别在于进入的角度不同。“大纲”是从企业角度描述的，“个性化”是从用户角度看的。在知识管理领域，“个性化”往往属于“大纲”的一部分。
?
二、绘制企业知识地图的步骤:
1.成立由负责人、技术人员和关键用户组成的工作组。
2.识别关键用户群，如员工、商业伙伴、客户等。，明确用户的需求。
3.明确知识地图的目标、应用范围、基本结构、构成要素、节点关系的定义和链接数据的存储方法。
4.评估和选择开发工具。
5.确定知识地图的管理者和维护程序。
6.在知识分类的基础上，明确知识在企业中的存储情况，确认知识关联，绘制初步的知识图谱。
7.扩充知识图谱的内容，通过反复评估来完善。
如何建立企业岗位知识地图的胜任力模型AACTP国际注册培训经理复课第二天学习。
每个人都是培训师，教是最好的学习方式。
今天，我们来学习学习地图的概念。学习地图是企业根据岗位能力要求设计的学习规划地图，也是每个员工学习开发辅助工具、做好培训管理的第一步。首先要做好培训规划。
学图可以说是企业人才的复印机，主要可以缩短从普通到优秀的成长周期。
在建立学习型组织和学习地图之前，我们首先需要明确的是我们的目的在哪里，一个好的胜利模型，我们每个岗位需要的员工的能力是什么？第二点是我们有什么样的交通工具？一套学习资源，我们对自己的行业和公司有知识沉淀吗？第三是有没有导游。一群内训师，我们有没有一个可以开发内部课程，提炼和传播公司智慧的内训师团队？第四是如何管理，形成一套标准的管理流程。我们有没有一个集分析、规划、实施、评估、反馈于一体的完善的学习管理体系？
今天我们学习的第一部分内容是基于岗位人才培养的培训需求分析与解决方案。
一个称职的模特，在开始旅行之前，我们需要知道目的地在哪里。我们通常所说的目的地是指有两个培训目的地，第一个是业务收入，第二个是衡量的标准。在你做任何培训之前，你首先要明确他能达到的商业利益。二是确定训练题目的方法。添加一个知识点，确定培训需求主要有三种方式。第一个是开展各种培训，需求调研，反馈收集等。第二个就是做一个课程清单，拿着一个课程单去业务部门说，我们现在有这样的课程，你觉得哪些适合你，然后我们再组织。三是拍脑袋。
作为培训经理，首先要学会的是如何区分学习目标和业务收益。从时间的纬度来看，学习目标是衡量课程结束时是否完成了课程。业务目标在岗位工作中；从观点来看，学习目标更关注知识和技能，而业务目标关注行为和绩效。
在这里，不得不说科赫经典的四级评价。推荐你两本书，一本是过去现在未来四级评价。另一本书是《训练审判》。
有一句话给大家，就是4321计划，1234评估。我们要从终点开始，知道从哪里开始，知道自己的起点在哪里。训练，最终目的是找到普通和优秀的差距，缩短成长周期。
【知识地图制作工具】构建岗位胜任力模型的步骤。第一步是选择关键岗位，第二步是梳理主要工作职责，第三步是确定胜任能力评价标准，第四步是建立胜任能力模型。
第一步，选择关键岗位。如何选择公司的关键岗位？这里我们给你提供三个漏斗进行筛选。首选方向是公司的主营业务和未来发展，从中可以选择3~5个关键岗位。二是选择差距，基于工作状态和发展预期差距大。在上次3-5的基础上，选取2-3个。第三，选择一两家员工比例最高的公司。作为公司或企业，培训和资源都是有限的。要把有限的资源投入到公司最核心、最关键的岗位，产生相应的业绩。
明确的职位描述/工作描述是确定岗位胜任能力模型的必要基础。因此，建立胜任特征模型的前提是必须有一个明确的工作描述或岗位说明书。在这份工作描述中，有明确的员工工作职责和他需要的资源。通常我们说的岗位描述应该包括他的主要工作项目、工作来源、汇报对象、企业设定的人员数量、需要的资源和3到5个关键考核指标。
第二步，梳理工作职责。参考岗位说明书，梳理岗位的工作职责，评估其重要性，参考关键岗位的绩效指标，确定核心工作项。按照1~5分计分。1分，该岗位职责重要性低，对主管岗位影响不大，不列为核心工作项；2.该岗位职责重要性低，对主管岗位影响不大，可以不列为核心工作项；3分，中度项目岗位职责对胜任岗位的影响一般视情况而定；4分，本岗位职责重要，程度高，对主管岗位影响大，视为核心工作项；5分，本岗位职责非常重要，是胜任岗位工作不可或缺的，是最核心的工作项。
第三步，确定能力评价标准。要搞清楚关键岗位的关键衡量标准，第一条就是明确评价标准，三四级评价。二是统计在职人员平均达标时间。通常在关键绩效考核达标时，可以选择三个维度，第一是绩效内容，第二是数据来源，第三是标准指标。标准指标可以根据当前在职人员的平均标准时间来确定。
能力评价标准如何确定？主要从表现或行为结果两个方面。从以下几个纬度可以看出，第一是重要性，指指标对实现目标的重要性；二是平衡与考核的角度，指标是否实现，超过或低于指标的程度是否能清晰、准确、定量地描述；第三是可控性。从实现的角度看，考核对象主要负责实现这一指标，通过自身努力是可以实现的；第四是考核频率，指标设计后要定期考核反馈。
在设计胜任能力评价标准时，可以参考以下问题进行设计。
第一个需要几个指标？一般来说，一线员工需要2~3个指标，管理人员需要3~5个指标。
第二个从哪里找指标？主要有两个，第一个是行为指数，第二个是绩效指数。
第三点是如何有效评价这些指标，可以参考两个原则。第一个是smart原则，具体、可衡量、可实现、相关和有时限。第二个原则是案例原则，简单愚蠢，一看就懂。没有特别复杂的解释，员工要第一眼就能明白自己的考核指标是什么，有多努力才能达到。
第四点是这些指标岗位的关键人由谁来确定，岗位的关键人是谁？
目标人群代表了目标人群的执行上级和目标员工的学习需求。目标员工作为内部专家，设计、学习地图，成为学习地图的高手。第二是hr部门掌握建立学习地图的方法论，记录关键环节和研究成果，服务员工推动执行。第三种是高层领导为学习规划提供方向性指导，了解学习地图的规划点，并为实施提供必要的资源。
在建立岗位胜任能力评价标准(KPI)，也就是我们平时所处的关键绩效指标时，可以用以下三个步骤来实现。第一步是找到标准，第二步是选择2~3个关键考核指标，第三步是根据企业现有数据对现状进行评估，设定关键考核目标。
第四步是创建能力模型。有两个主要步骤。第一步是分析KPI评价标准背后的关键行为，第二步是基于能力和素质创造确定岗位胜任力及其能力水平。
在我们面前，我们一直强调培训，培训的价值和目的是提高绩效，这就要求我们在重新规划培训时，要确定我们的归宿是提高绩效。在明确员工的胜任能力后，我们将寻求在培训计划开始后的30天内，将当前地图的时间缩短30%的方法。这就是著名的“双三十计划” 。企业的员工培训项目往往会有很多改进空。如果用合理的能力规划代替原有的培训计划，通常可以大大缩短培训周期，达到培训目标。
胜任素质模型的来源和应用，它来源于职位描述，可以应用在以下几个方面。首先是招聘员工主要是面试问题的选择和决定。通过明确候选人的招聘能力，可以更有效、更清晰地选择候选人。第二是员工的培训和发展可以决定发展需求评估、发展计划、培训课程和培训发展，第三是绩效管理岗位、绩效评估、薪酬和奖金等的目标衡量方法。四是复制接班人计划，通过胜任力模型可以有效缩短培养周期，培养周期的大幅缩短可以快速为企业提供人才。同时也是内部晋升的标准。它在留住员工方面起着至关重要的作用。
以上解释了知识图谱制作工具。本文到此结束，希望对大家有所帮助。