贝因美经历过怎么样的发展历程贝因美怎么积分 _经验分享

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从稳坐国产奶粉品牌的第一把交椅并成功上市，到业绩断崖式暴跌亏损超10亿并数次甩卖资产保壳并濒临退市边缘，再到创始人回归并成功“脱帽” 。贝因美近几年来的发展，可以用“跌宕起伏”来形容。那么贝因美经历过怎么样的发展历程，上市之后的商业价值又如何？
崛起于危机中的贝因美，初显智慧
出生于教师家庭的谢宏，于1980年就读“杭州商学院”食品卫生专业， 1984年毕业留校成为了一名讲授食品科学领域的老师。
上世纪九十年代，中国掀起了一阵国营企业改革潮，任教于大学食品专业的谢宏顺应国家政策，成为了第一代下海弄潮人，开始了他的创业历程。1991年，谢宏研制出第一个符合中国婴幼儿生理特质的婴幼儿配方食品“贝因美婴幼儿速食营养米粉” 。
书生创业并不轻松，在借钱接管一家衰败的食品小厂后，谢宏就开始了贝因美的婴童食品创业之路。90年代的婴儿喂养，受制于人们对婴童食品营养的认知与家庭收入等因素，大多数家庭以“母乳、自家粗加工米粉及米粥”为主，根本谈不上奶粉与形成品牌的小包装米粉。因此，有限的资金，重资产的经营，体制的终端市场，使初创的贝因美就负债累累。
在经营不善，面临着债主堵门、原料商断供，企业濒临破产的边缘，谢宏用贝因美的负债转化为持股，将所谓的债主变成了合作伙伴。股改后的贝因美，短期内不再受困于原料、包材等的资金压力，并有了新鲜的血液注入了公司的经营。危机中的改革，让贝因美转危为机，初彰谢宏的经营智慧。
随着中国经济的快速发展，人们对生活质量有着更高的要求，包装婴童食品慢慢地被宝宝家庭所青睐，加上终端业态不断的发展，贝因美公司自此立足于母婴市场。
改革开放之风吹遍中国大地，惠氏、雀巢、美赞臣等外资婴配粉企业纷纷加码于正在崛起的中国市场，并将西方的企业管理及婴配粉的教育理念推向了母婴市场。贝因美自然顺应市场的需求，跟着也涉足婴配粉领域。
默默蛰伏的贝因美
在以“电视广告、报纸宣传”为主流信息的年代，品牌的宣传投入昂贵。在以KA系统为主，母婴未成气候，电商正在萌芽的年代，品牌想要进驻主流窗口，更不是一般的中小企业能够支撑的。
所以实力有限，原始积累的贝因美，经营多年依然偏安一隅。笔者在2006年做奶粉销售的时候，市场上也只有“四大粉，雅士利、施恩、圣元、摇篮、完达山、三鹿、雀巢、南山、伊利”等，真不知道贝因美为何物？而那个时候的市场操作一般都是：“促销员+赠品+陈列费+DM+堆头” ，用钱烧出来的。
抓住危机，迅速崛起
2008年三聚氰胺事件发生，涉事的奶粉品牌高达90% 。一时间，市场风雨飘摇。回顾当时的情景，以终端为例：门店每天的工作就是在等待报纸的披露，涉事一个就下架一个。
有人下就会有人上，偏安一隅的贝因美产品在检测合格的同时， “赌徒”般的投入大量的媒体广告，迅速的吸引行业的关注以及占据惶惶不安的消费者心智。当贝因美的广告在电视上出现的时候，作为从业者第一反应就是：这个老板很有眼光与胆识，贝因美这个品牌能被做大。
没出事前的三鹿奶粉为中国婴配粉第一品牌，年营收20亿。其所经营的代理商多为区域有实力者，对于当时的三鹿代理商而言，三鹿的高层被刑捕，企业一片混乱，市场的退货基本是无法退回厂家的，打官司又是遥遥无期。睿智的代理商采取“置换”的模式，退回三鹿，换货贝因美；远见的代理商迅速签订没有出事的品牌奶粉；加上媒体的电视广告推动，贝因美赢得了超高速的发展，并在之后成为了国产奶粉第一品牌。
灵魂人物出走，后继者难堪大任
2011年4月12日，贝因美在深交所挂牌上市。同年7月，创始人谢宏因个人原因辞职。自此， 3年3任董事长离任，贝因美进入了飘摇不定的十年。

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从财报数据来看：
2011年VS 2010年，营收增速17.4% ，净利润增速-11.7%
2012年VS 2011年，营收增速13% ，净利润增速2.8%
2013年VS 2012年，营收增速14.4% ，净利润增速24%
2014年VS 2013年，营收增速-17.5% ，净利润增速-88.5%
2015年VS 2014年，营收增速-10.3% ，净利润增速68.4%
1.1 财务报表倒推， 2011年较2010年营收增速了17.4% ，而利润增速为-11.7% ，行业上可以理解为上市前的政策性压货，导致营收上涨而利润增速下降，这个时候创始人谢宏辞职跟企业经营无关；
1.2 2012年较2011年营收增速13% ，而利润增速为2.8% ，增长放缓，而这个时期第二任董事长（朱德宁）辞职，理解经营压力；
1.3 2013年较2012年营收增速14.4% ，利润增速为24% ，理解为去年业绩放缓，董事长离任，而新任董事长（黄小强）为保住业绩增长，增加对市场的激励（我们可以从营业成本增加看到， 2011年营业成本36% ， 2012年35.33% ， 2013年38.6%）；2013年为贝因美所有年度最好的一年，也是特殊的一年，并影响了贝因美的以后直至今天。

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2013年7月份，国家反垄断，对当时的“合生元、惠氏、美赞臣”等8家头部奶粉企业拟罚款，受到政府压力的头部企业纷纷表态要降价，聪明的惠氏拿出一个系列进行降价促销（一般力度11% ，最高降价20%），但风波过后，惠氏对该系列进行包装配方升级，提价回归；而合生元则是没有动摇价格，只是通过积分系统，加大对门店与消费者的阶段性积分奖励，起到优惠的作用，风波过后，也是恢复原来的积分力度；
而净利润徘徊在9%的贝因美主力产品降价力度至5%-20%（2012年合生元的净利润为22%），处垄断风波中的贝因美，降价后并没有通过配方升级来转移风险，而是让代理商共同承担促销力度。受到多数代理商的抵触后，转而通过非正常化的压货来弥补因垄断促销所下降的利润空间。

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一边是通过高压敦促代理商拿货，一边是压缩销售团队的分销管理费用（2011年51% ， 2012年50% ， 2013年46%）。至此，在黄小强任董事长的2013年，所有的数据达到了历史顶峰。
2013年埋下的厂家与代理商之间的矛盾，在2014年全面爆发。经历了2013年第四季度压货的代理商，在爆仓的基础上，贝因美厂家在2014年第一季度还要压。也许是自知之明，也许是经营出现了问题而不愿背历史的黑锅，第三任董事长（黄小强）于2014年1月27日份离职。
同年2月8日王振泰任职贝因美第四任董事长，在面对遗留下来的种种问题以及欲将稳住营收，新的领导班子加大对市场的投入（2013年分销管理费用46% ， 2014年51%），以及增加对新代理商的支持，市场的买赠活动（2013年营业成本38.6% ，毛利率61.42%；2014年营业成本46.1% ，毛利率53.94%），经销商体系从原来的2200个及小经销商分销，调整合并为大经销商体系，持续压缩掉部分小经销商。
而调整合并后的市场，没有了售后与良好的接管，势必就会窜货满天飞，低价倾销，大大的挫伤新经销商的积极性及终端门店的推货热情，加上从2009年开始，大量代工进口品牌如鱼贯入，高毛利刺激了终端连锁化经营扩张，大中母婴连锁店经销商化，种种市场变化，使得贝因美的销售量受到了沉重的打击。至此，贝因美开始了漫长的下滑之旅。
贝因美的滑铁卢在于缺乏敬畏之心
家乐福的败走，不仅仅是因为行业的下滑所致，更多是因为其经营过程中高傲的姿态，对市场缺乏敬畏之心，对合作伙伴缺乏足够的尊重。
管理团队上，频繁调动如工厂的流水线般，店长及核心管理层几乎清一色外籍人士，外国职员与中国职员高管的薪酬区别对待，使得下层管理腐败丛生，谁都知道自己的位置不稳及很快调动，谁都想捞一票走人，贿赂、违规操作，乌烟瘴气，几乎人尽皆知。
腐败就像一条条蛀虫，久之坐塌就会坍塌。
同样，或许是因为贝因美频繁更换高管使得政策无法连贯，而致使市场对接出现了问题；亦或是因为第三任董事长（黄小强）在面对反垄断事件作出的错误判断与后期的错误经销政策，致使品牌方与经销商之间的矛盾被激化，导致贝因美后面的业绩每况日下，而继黄小强之后的领导班子显然疲于奔命。
高管的错误行为固然需要去指责，但我们不可忽略的一点是：贝因美于2011年上市，资本运作后，员工并没有获得利益上的股权激励，这就为后面的经营埋下了隐患。创始人兼大股东在上市的同年出走，销售骨干顿时失去了灵魂。
公司上市了，领导走了，股票没有，年纪一大把，留下来继续奋斗实现什么呢？从2012年开始的贝因美核心销售骨干大多走心了！剩下的如同上面所提到的“家乐福” 。据当年的贝因美经销商口述，列举几个例子：
1）原浙江负责人，据说一年365天有300天跟经销商泡在KTV ，经销商为什么要请他天天花销呢？
2）原福建负责人，在省区内与多名经销商成立公司经营贝因美产品，这不是赤裸裸的利益输送吗？
3）原广东粤西的经理，听说光变现公司市场费用就买了几套房子，后面太夸张了，经销商代垫费用拿不到，告到广州分公司，该名经理被公司辞退。
“千里之堤毁于蚁穴” ，毫无看点的后任领导加上失神的执行骨干，大品牌的高傲头颅，重压的销售指标，怨声载道的经销商，混乱的渠道，让下滑的贝因美没有了当年国产奶粉第一品牌的殊荣与地位。
2014年贝因美披露“面对行业白热化竞争和自身业绩下滑，贝因美决定用更大范围的股权持有计划聚拢团队。拟结合公司的实际情况，研究推出员工持股计划” ，然而这个节点已经难以实现了。
贝因美保壳战
根据证券法规定：上市公司最近两个会计年度的审计结果显示的净利润为负值，或者一家上市公司连续两年亏损或每股净资产低于股票面值，就要被特殊处理，称之*ST；出现连续三年亏损，交易所可以自其公布第三年度报告之日起，对其实施停牌，做出是否暂停上市决定。
贝因美业绩经历持续下滑至2016年扣非净利润亏损-7.99亿。2017年8月3日，贝因美4个系列12个产品第一批通过国家配方奶注册制，而上半年的业绩依然跌跌不休，保壳为公司最高指标。
如果2017年的会计审计还是负值，就会被*ST ，如何保壳呢？显然靠现有的团队与经营短期内是不太可能。唯有进行特殊操作，保壳为上，因此也就出现了：
1）清卖资产，变现，增加营业外收入；
2）发挥产能优势，争取拿更多的配方注册号，部分产品外包国代，保障利润。
但一系列操作后，贝因美仍避不开被*ST ， 2017年扣非净利润-11.4亿， 2018年4月27日股票成了*ST因美；如若2018年还是负值，那么就会被退市。
企业迅速从原来的保壳战略转为摘帽战略，我们从财务报表看到，这一年贝因美做了大量的付出：
1）营业成本：2016年40.6% ， 2017年39.8% ， 2018年47.38%；
2）毛利率：2016年59.66% ， 2017年60.12% ， 2018年52.51%；
3）销售管理费用：2016年77% ， 2017年70% ， 2018年52% 。
结合配方注册制后的国代政策推行，我们姑且猜测一下：
1.毛利率下滑与营业成本上涨，理解为降低了供价或者增加了赠送、货返；
2.销售管理费用从2016年的77%下降到2018年的52% ，理解为前面2年为了保壳追加对市场的费用以及人员的激励，而后还是*ST了；
3.从2018年开始，贝因美管理层调整了策略，将部分产品国代外包，部分产品增加活动力度，调整市场投入与压缩团队规模，以减少销售管理费用。
至此， 2018年会计审计净利润4111万，于2019年4月18日成功摘帽，但如果按扣非净利润的话，那么贝因美已然退市。这里就不评价了，企业已经很努力了，能够理解。
外包国代战略利与弊
【贝因美经历过怎么样的发展历程贝因美怎么积分】“人口，政策，产业化”使得欧美、新澳等地的乳制品价格趋民生化、透明化，品牌参与者获取的回报并不大于其他产业，所以其多数企业仅是向全球出口“原料或代工成品” 。
受三鹿事件影响， 2009年起大量的国外代加工婴配粉涌入中国母婴市场，这给国外工厂带来了稳定、丰厚的利润。据了解，国外奶粉工厂的保本产能为每年300万罐，按正常每罐代工毛利10元人民币计算，约3000万人民币每年的运营费用，高出就算是赚了。
在代工上，单是新西兰善腾工厂最高峰的时候就为中国企业代工品牌高达100个，其它的工厂大都有30、40个代工品牌。而对于国内的中小奶粉工厂，其本身营销体系比较弱，为了企业的生存与发展，大都模仿国外，操起了贴牌经营，有纯代工的OEM ，也有提供品牌国代的。
2016年国家发布了关于婴配粉注册制的方案，并定于2018年1月1日起实施，受制于品牌数量的限制，使得大量的国外工厂受到影响，开始了推出自有品牌与挑选合作良好的代工品牌活动，国内中小型工厂亦然，而大型工厂则是加急对全球的资源整合、并购来获得上游奶源与注册数量。
这一动作，对母婴行业而言是个再调整的过程。小乳企从代工逐步转向营销；中乳企从营销转向部分代工；大乳企手握大量注册号，而自身的营销管理能力是有限的，就此走向了品牌事业部与系列国代外包的模式。
集中度有一定的提升，头部品牌增长迅猛，吸引了大量的营销公司从大型企业外包系列出来经营，而大型乳企也希望能够分担部分压力。
在保壳战中，贝因美顺理成章的选择了系列外包，以增加利润，增色财务报表。从2017年开始先后与上海育博、安徽婴联、中山达维优加、阿拉小优、成都贝凯等等营销公司签署外包战略合作。
而这些的营销公司有的为职业经理人创业；有的是本身奶粉品牌被撤，急需找到代工厂；有的是看重贝因美的品牌力而合作，欲增加自身的企业实力；有的是想从乙方整合资源向甲方发展，增加企业的利润与话语权；
“天下熙熙皆为利来,天天攘攘皆为利往” 。合作起于注册制，那么是否会终于注册制呢？我们来猜测一下：
1）保壳战的需要，注册制后的格局变化，使得贝因美选择外包战略合作；营销公司因注册制的格局变化，而走向了战略合作；
2）据了解，从2017年开始，贝因美推行的战略合作模式而签订的回款指标，几乎没有一个营销公司的完成率超过50%的；
3）配方注册制后，国家是否一直限制品牌数量？当贝因美的财报缓过来时，是否允许营销公司这么低的完成率？外包系列国代之间，窜货、低价抛售、同店竞争，谁来协调。
当环境有所变化了，营销公司转移或撤出，贝因美的财务报表能否继续是“正值”？
当环境有所变化了，贝因美是否会撤掉这些完成率不高的营销公司？
当环境有所变化了，这种露水夫妻是否能够一如既往？
其实笔者认为相较于其他情形，最完美的结局是：贝因美未来收编这些营销公司。不过，由包秀飞主导的贝因美年代，还是让时间带我们去看吧。

贝因美经历过怎么样的发展历程 贝因美怎么积分

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