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从稳坐国产奶粉品牌的第一把交椅并成功上市 , 到业绩断崖式暴跌亏损超10亿并数次甩卖资产保壳并濒临退市边缘 , 再到创始人回归并成功“脱帽” 。贝因美近几年来的发展 , 可以用“跌宕起伏”来形容 。那么贝因美经历过怎么样的发展历程 , 上市之后的商业价值又如何?
崛起于危机中的贝因美 , 初显智慧
出生于教师家庭的谢宏 , 于1980年就读“杭州商学院”食品卫生专业 , 1984年毕业留校成为了一名讲授食品科学领域的老师 。
上世纪九十年代 , 中国掀起了一阵国营企业改革潮 , 任教于大学食品专业的谢宏顺应国家政策 , 成为了第一代下海弄潮人 , 开始了他的创业历程 。1991年 , 谢宏研制出第一个符合中国婴幼儿生理特质的婴幼儿配方食品“贝因美婴幼儿速食营养米粉” 。
书生创业并不轻松 , 在借钱接管一家衰败的食品小厂后 , 谢宏就开始了贝因美的婴童食品创业之路 。90年代的婴儿喂养 , 受制于人们对婴童食品营养的认知与家庭收入等因素 , 大多数家庭以“母乳、自家粗加工米粉及米粥”为主 , 根本谈不上奶粉与形成品牌的小包装米粉 。因此 , 有限的资金 , 重资产的经营 , 体制的终端市场 , 使初创的贝因美就负债累累 。
在经营不善 , 面临着债主堵门、原料商断供 , 企业濒临破产的边缘 , 谢宏用贝因美的负债转化为持股 , 将所谓的债主变成了合作伙伴 。股改后的贝因美 , 短期内不再受困于原料、包材等的资金压力 , 并有了新鲜的血液注入了公司的经营 。危机中的改革 , 让贝因美转危为机 , 初彰谢宏的经营智慧 。
随着中国经济的快速发展 , 人们对生活质量有着更高的要求 , 包装婴童食品慢慢地被宝宝家庭所青睐 , 加上终端业态不断的发展 , 贝因美公司自此立足于母婴市场 。
改革开放之风吹遍中国大地 , 惠氏、雀巢、美赞臣等外资婴配粉企业纷纷加码于正在崛起的中国市场 , 并将西方的企业管理及婴配粉的教育理念推向了母婴市场 。贝因美自然顺应市场的需求 , 跟着也涉足婴配粉领域 。
默默蛰伏的贝因美
在以“电视广告、报纸宣传”为主流信息的年代 , 品牌的宣传投入昂贵 。在以KA系统为主 , 母婴未成气候 , 电商正在萌芽的年代 , 品牌想要进驻主流窗口 , 更不是一般的中小企业能够支撑的 。
所以实力有限 , 原始积累的贝因美 , 经营多年依然偏安一隅 。笔者在2006年做奶粉销售的时候 , 市场上也只有“四大粉 , 雅士利、施恩、圣元、摇篮、完达山、三鹿、雀巢、南山、伊利”等 , 真不知道贝因美为何物?而那个时候的市场操作一般都是:“促销员+赠品+陈列费+DM+堆头” , 用钱烧出来的 。
抓住危机 , 迅速崛起
2008年三聚氰胺事件发生 , 涉事的奶粉品牌高达90% 。一时间 , 市场风雨飘摇 。回顾当时的情景 , 以终端为例:门店每天的工作就是在等待报纸的披露 , 涉事一个就下架一个 。
有人下就会有人上 , 偏安一隅的贝因美产品在检测合格的同时 , “赌徒”般的投入大量的媒体广告 , 迅速的吸引行业的关注以及占据惶惶不安的消费者心智 。当贝因美的广告在电视上出现的时候 , 作为从业者第一反应就是:这个老板很有眼光与胆识 , 贝因美这个品牌能被做大 。
没出事前的三鹿奶粉为中国婴配粉第一品牌 , 年营收20亿 。其所经营的代理商多为区域有实力者 , 对于当时的三鹿代理商而言 , 三鹿的高层被刑捕 , 企业一片混乱 , 市场的退货基本是无法退回厂家的 , 打官司又是遥遥无期 。睿智的代理商采取“置换”的模式 , 退回三鹿 , 换货贝因美;远见的代理商迅速签订没有出事的品牌奶粉;加上媒体的电视广告推动 , 贝因美赢得了超高速的发展 , 并在之后成为了国产奶粉第一品牌 。
灵魂人物出走 , 后继者难堪大任
2011年4月12日 , 贝因美在深交所挂牌上市 。同年7月 , 创始人谢宏因个人原因辞职 。自此 , 3年3任董事长离任 , 贝因美进入了飘摇不定的十年 。
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从财报数据来看:
2011年VS 2010年 , 营收增速17.4% , 净利润增速-11.7%
2012年VS 2011年 , 营收增速13% , 净利润增速2.8%
2013年VS 2012年 , 营收增速14.4% , 净利润增速24%
2014年VS 2013年 , 营收增速-17.5% , 净利润增速-88.5%
2015年VS 2014年 , 营收增速-10.3% , 净利润增速68.4%
1.1 财务报表倒推 , 2011年较2010年营收增速了17.4% , 而利润增速为-11.7% , 行业上可以理解为上市前的政策性压货 , 导致营收上涨而利润增速下降 , 这个时候创始人谢宏辞职跟企业经营无关;
1.2 2012年较2011年营收增速13% , 而利润增速为2.8% , 增长放缓 , 而这个时期第二任董事长(朱德宁)辞职 , 理解经营压力;
1.3 2013年较2012年营收增速14.4% , 利润增速为24% , 理解为去年业绩放缓 , 董事长离任 , 而新任董事长(黄小强)为保住业绩增长 , 增加对市场的激励(我们可以从营业成本增加看到 , 2011年营业成本36% , 2012年35.33% , 2013年38.6%);2013年为贝因美所有年度最好的一年 , 也是特殊的一年 , 并影响了贝因美的以后直至今天 。
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2013年7月份 , 国家反垄断 , 对当时的“合生元、惠氏、美赞臣”等8家头部奶粉企业拟罚款 , 受到政府压力的头部企业纷纷表态要降价 , 聪明的惠氏拿出一个系列进行降价促销(一般力度11% , 最高降价20%) , 但风波过后 , 惠氏对该系列进行包装配方升级 , 提价回归;而合生元则是没有动摇价格 , 只是通过积分系统 , 加大对门店与消费者的阶段性积分奖励 , 起到优惠的作用 , 风波过后 , 也是恢复原来的积分力度;
而净利润徘徊在9%的贝因美主力产品降价力度至5%-20%(2012年合生元的净利润为22%) , 处垄断风波中的贝因美 , 降价后并没有通过配方升级来转移风险 , 而是让代理商共同承担促销力度 。受到多数代理商的抵触后 , 转而通过非正常化的压货来弥补因垄断促销所下降的利润空间 。
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一边是通过高压敦促代理商拿货 , 一边是压缩销售团队的分销管理费用(2011年51% , 2012年50% , 2013年46%) 。至此 , 在黄小强任董事长的2013年 , 所有的数据达到了历史顶峰 。
2013年埋下的厂家与代理商之间的矛盾 , 在2014年全面爆发 。经历了2013年第四季度压货的代理商 , 在爆仓的基础上 , 贝因美厂家在2014年第一季度还要压 。也许是自知之明 , 也许是经营出现了问题而不愿背历史的黑锅 , 第三任董事长(黄小强)于2014年1月27日份离职 。
同年2月8日王振泰任职贝因美第四任董事长 , 在面对遗留下来的种种问题以及欲将稳住营收 , 新的领导班子加大对市场的投入(2013年分销管理费用46% , 2014年51%) , 以及增加对新代理商的支持 , 市场的买赠活动(2013年营业成本38.6% , 毛利率61.42%;2014年营业成本46.1% , 毛利率53.94%) , 经销商体系从原来的2200个及小经销商分销 , 调整合并为大经销商体系 , 持续压缩掉部分小经销商 。
而调整合并后的市场 , 没有了售后与良好的接管 , 势必就会窜货满天飞 , 低价倾销 , 大大的挫伤新经销商的积极性及终端门店的推货热情 , 加上从2009年开始 , 大量代工进口品牌如鱼贯入 , 高毛利刺激了终端连锁化经营扩张 , 大中母婴连锁店经销商化 , 种种市场变化 , 使得贝因美的销售量受到了沉重的打击 。至此 , 贝因美开始了漫长的下滑之旅 。
贝因美的滑铁卢在于缺乏敬畏之心
家乐福的败走 , 不仅仅是因为行业的下滑所致 , 更多是因为其经营过程中高傲的姿态 , 对市场缺乏敬畏之心 , 对合作伙伴缺乏足够的尊重 。
管理团队上 , 频繁调动如工厂的流水线般 , 店长及核心管理层几乎清一色外籍人士 , 外国职员与中国职员高管的薪酬区别对待 , 使得下层管理腐败丛生 , 谁都知道自己的位置不稳及很快调动 , 谁都想捞一票走人 , 贿赂、违规操作 , 乌烟瘴气 , 几乎人尽皆知 。
腐败就像一条条蛀虫 , 久之坐塌就会坍塌 。
同样 , 或许是因为贝因美频繁更换高管使得政策无法连贯 , 而致使市场对接出现了问题;亦或是因为第三任董事长(黄小强)在面对反垄断事件作出的错误判断与后期的错误经销政策 , 致使品牌方与经销商之间的矛盾被激化 , 导致贝因美后面的业绩每况日下 , 而继黄小强之后的领导班子显然疲于奔命 。
高管的错误行为固然需要去指责 , 但我们不可忽略的一点是:贝因美于2011年上市 , 资本运作后 , 员工并没有获得利益上的股权激励 , 这就为后面的经营埋下了隐患 。创始人兼大股东在上市的同年出走 , 销售骨干顿时失去了灵魂 。
公司上市了 , 领导走了 , 股票没有 , 年纪一大把 , 留下来继续奋斗实现什么呢?从2012年开始的贝因美核心销售骨干大多走心了!剩下的如同上面所提到的“家乐福” 。据当年的贝因美经销商口述 , 列举几个例子:
1) 原浙江负责人 , 据说一年365天有300天跟经销商泡在KTV , 经销商为什么要请他天天花销呢?
2) 原福建负责人 , 在省区内与多名经销商成立公司经营贝因美产品 , 这不是赤裸裸的利益输送吗?
3) 原广东粤西的经理 , 听说光变现公司市场费用就买了几套房子 , 后面太夸张了 , 经销商代垫费用拿不到 , 告到广州分公司 , 该名经理被公司辞退 。
“千里之堤毁于蚁穴” , 毫无看点的后任领导加上失神的执行骨干 , 大品牌的高傲头颅 , 重压的销售指标 , 怨声载道的经销商 , 混乱的渠道 , 让下滑的贝因美没有了当年国产奶粉第一品牌的殊荣与地位 。
2014年贝因美披露“面对行业白热化竞争和自身业绩下滑 , 贝因美决定用更大范围的股权持有计划聚拢团队 。拟结合公司的实际情况 , 研究推出员工持股计划” , 然而这个节点已经难以实现了 。
贝因美保壳战
根据证券法规定:上市公司最近两个会计年度的审计结果显示的净利润为负值 , 或者一家上市公司连续两年亏损或每股净资产低于股票面值 , 就要被特殊处理 , 称之*ST;出现连续三年亏损 , 交易所可以自其公布第三年度报告之日起 , 对其实施停牌 , 做出是否暂停上市决定 。
贝因美业绩经历持续下滑至2016年扣非净利润亏损-7.99亿 。2017年8月3日 , 贝因美4个系列12个产品第一批通过国家配方奶注册制 , 而上半年的业绩依然跌跌不休 , 保壳为公司最高指标 。
如果2017年的会计审计还是负值 , 就会被*ST , 如何保壳呢?显然靠现有的团队与经营短期内是不太可能 。唯有进行特殊操作 , 保壳为上 , 因此也就出现了:
1) 清卖资产 , 变现 , 增加营业外收入;
2) 发挥产能优势 , 争取拿更多的配方注册号 , 部分产品外包国代 , 保障利润 。
但一系列操作后 , 贝因美仍避不开被*ST , 2017年扣非净利润-11.4亿 , 2018年4月27日股票成了*ST因美;如若2018年还是负值 , 那么就会被退市 。
企业迅速从原来的保壳战略转为摘帽战略 , 我们从财务报表看到 , 这一年贝因美做了大量的付出:
1) 营业成本:2016年40.6% , 2017年39.8% , 2018年47.38%;
2) 毛利率:2016年59.66% , 2017年60.12% , 2018年52.51%;
3) 销售管理费用:2016年77% , 2017年70% , 2018年52% 。
结合配方注册制后的国代政策推行 , 我们姑且猜测一下:
1.毛利率下滑与营业成本上涨 , 理解为降低了供价或者增加了赠送、货返;
2.销售管理费用从2016年的77%下降到2018年的52% , 理解为前面2年为了保壳追加对市场的费用以及人员的激励 , 而后还是*ST了;
3.从2018年开始 , 贝因美管理层调整了策略 , 将部分产品国代外包 , 部分产品增加活动力度 , 调整市场投入与压缩团队规模 , 以减少销售管理费用 。
至此 , 2018年会计审计净利润4111万 , 于2019年4月18日成功摘帽 , 但如果按扣非净利润的话 , 那么贝因美已然退市 。这里就不评价了 , 企业已经很努力了 , 能够理解 。
外包国代战略利与弊
【贝因美经历过怎么样的发展历程 贝因美怎么积分】“人口 , 政策 , 产业化”使得欧美、新澳等地的乳制品价格趋民生化、透明化 , 品牌参与者获取的回报并不大于其他产业 , 所以其多数企业仅是向全球出口“原料或代工成品” 。
受三鹿事件影响 , 2009年起大量的国外代加工婴配粉涌入中国母婴市场 , 这给国外工厂带来了稳定、丰厚的利润 。据了解 , 国外奶粉工厂的保本产能为每年300万罐 , 按正常每罐代工毛利10元人民币计算 , 约3000万人民币每年的运营费用 , 高出就算是赚了 。
在代工上 , 单是新西兰善腾工厂最高峰的时候就为中国企业代工品牌高达100个 , 其它的工厂大都有30、40个代工品牌 。而对于国内的中小奶粉工厂 , 其本身营销体系比较弱 , 为了企业的生存与发展 , 大都模仿国外 , 操起了贴牌经营 , 有纯代工的OEM , 也有提供品牌国代的 。
2016年国家发布了关于婴配粉注册制的方案 , 并定于2018年1月1日起实施 , 受制于品牌数量的限制 , 使得大量的国外工厂受到影响 , 开始了推出自有品牌与挑选合作良好的代工品牌活动 , 国内中小型工厂亦然 , 而大型工厂则是加急对全球的资源整合、并购来获得上游奶源与注册数量 。
这一动作 , 对母婴行业而言是个再调整的过程 。小乳企从代工逐步转向营销;中乳企从营销转向部分代工;大乳企手握大量注册号 , 而自身的营销管理能力是有限的 , 就此走向了品牌事业部与系列国代外包的模式 。
集中度有一定的提升 , 头部品牌增长迅猛 , 吸引了大量的营销公司从大型企业外包系列出来经营 , 而大型乳企也希望能够分担部分压力 。
在保壳战中 , 贝因美顺理成章的选择了系列外包 , 以增加利润 , 增色财务报表 。从2017年开始先后与上海育博、安徽婴联、中山达维优加、阿拉小优、成都贝凯等等营销公司签署外包战略合作 。
而这些的营销公司有的为职业经理人创业;有的是本身奶粉品牌被撤 , 急需找到代工厂;有的是看重贝因美的品牌力而合作 , 欲增加自身的企业实力;有的是想从乙方整合资源向甲方发展 , 增加企业的利润与话语权;
“天下熙熙皆为利来,天天攘攘皆为利往” 。合作起于注册制 , 那么是否会终于注册制呢?我们来猜测一下:
1) 保壳战的需要 , 注册制后的格局变化 , 使得贝因美选择外包战略合作;营销公司因注册制的格局变化 , 而走向了战略合作;
2) 据了解 , 从2017年开始 , 贝因美推行的战略合作模式而签订的回款指标 , 几乎没有一个营销公司的完成率超过50%的;
3) 配方注册制后 , 国家是否一直限制品牌数量?当贝因美的财报缓过来时 , 是否允许营销公司这么低的完成率?外包系列国代之间 , 窜货、低价抛售、同店竞争 , 谁来协调 。
当环境有所变化了 , 营销公司转移或撤出 , 贝因美的财务报表能否继续是“正值”?
当环境有所变化 了 , 贝因美是否会撤掉这些完成率不高的营销公司?
当环境有所变化 了 , 这种露水夫妻是否能够一如既往?
其实笔者认为相较于其他情形 , 最完美的结局是:贝因美未来收编这些营销公司 。不过 , 由包秀飞主导的贝因美年代 , 还是让时间带我们去看吧 。
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