标杆管理起源于:运输企业如何将标杆管理理论转化为可操作的实施方案

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美企学习日企的运动中，开辟标杆管理先河的是施乐公司。通过不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较标杆管理起源于、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。?

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标杆管理是项复杂的工作，决不止于简单的走出去参观优秀的组织，考察或游学优秀组织的最佳实践；需要做好“知彼”之前，更重要的做的“知己”！ ?标杆管理不是简单地抄袭其他企业的优秀做法，而是一个甄别最佳实践，对其进行调整、优化并实行，以提高企业运营绩效的过程。?
5s起源于日本，是对人、机、料、法、环、现场管理更高效的执行提供便利，减少浪费，
1s整理：区分要与不要的东西，空间腾出来活用
2S-整顿：要的东西定位摆放整齐，确定数量，标示清楚
3S-清扫：清除车间工作场所现场内的垃圾、脏污、灰尘，保持干净
4S-清洁：将上面3S实施的做法制度化，规范化，持续保持
5S-素养：养成好的工作习惯，遵守工作规章制度，注意自己仪容仪表，文明礼貌，上进，不断学习提升自己等
精益生产的理论知识已经讲过很多， “授人以鱼不如授人以渔” ，文章中以精益生产指标为例，一步一步讲解如何对应到生产车间具体现场指标，通过做好现场管理最终实现精益生产管理的最终目标。

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生产车间现场管理中的难点是人，人是管理措施的执行者，每个人都有自己的思想和感情，精益生产目标一线员工不容易理解，只关注自己每天具体要执行的操作。管理者怎么来分解呢？

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在推行怎么管之前要先理1、理指标：我们的最终目标是实现精益生产，具体有哪些指标？例如：消除浪费、及时化生产、持续改善、实现七个零等等，

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2、理四个流：要理清楚物料流动，信息流动，价值流动，人员流动；生产管理者不能只盯住局部，要跳脱出来，宏观审视问题。每个流具体是从哪个环节开始？总共有多少环节？又回到哪里结束？哪些环节有跨部门？关键控制环节在哪里？要多问几个为什么？打破砂锅问到底。
3、理相互关系：要理清楚精益指标和现场管理措施的关系；生产部门与其他各支持部门的交叉关系；生产线各工位之间的关系等
下面就通过一个具体的精益指标来讲解生产车间如何做好现场管理：
A、这个精益生产指标的具体内容有哪些？例如本文章中选择的是消除浪费，精益管理中的七大浪费具体指什么？
等待浪费
搬运浪费
库存浪费
过量生产浪费
库存浪费
加工浪费
不良浪费
我们选择其中的等待浪费往下面进行
B、分析造成等待浪费的原因有哪些？分析的方法可以采用鱼骨图，这里不做详细说明，总结的原因如下：