国产创新药崛起：License out能否成为“出海”主通道？( 三 ) _健康小知识

济民可信集团副总裁兼首席科学官崔海峰对21世纪经济报道采访人员表示，从去年11月底到今年8月份共完成了三个linceseout项目，这三个产品都相对比较早期，所以双方需要对风险的预判都会有所考虑。 “对于合作双方企业而言， licenseout背后都是有风险点，需要基于临床前数据进行全方位评估。并不是合作伙伴挑剔，这也是基于对行业标准的考量。而之所以选择临床前的项目进行licenseout ，也是基于合作伙伴对于商业价值、前瞻性的判断及战略布局考量。这也是由于，在当今时代选择好的项目背后有诸多考量，而想要走创新、全球化的路径更是难上加难的现实。但哪怕难，走全球化的道路也是一个必不可免的趋势。 ”崔海峰说。
如何突破“出海”难关？
有人说，在国内创新药市场竞争激烈的大背景下，单打独斗恐难生存。特别是在行业内卷、同质化竞争日趋激烈的背景下，就算过去一味闷头搞自主研发的“一哥”恒瑞医药，也开始入局licensein/out 。不过， licenseout也并非一帆风顺，此前就有明星Biotech企业出现licenseout失败的案例。那么，怎样的licenseout做法才是致胜的关键？
对此， IQVIA艾昆纬管理咨询部投资咨询负责人赵慰分析指出，在考虑外部合作的时候，新兴生物制药企业需要分阶段、分地区寻找合适的商业伙伴。大型药企通过与新兴生物制药企业的合作可以增强自身的创新能力、扩大其业务范围、进入新的业务领域。同时，新兴生物制药企业在与大型药企合作的过程中可以加速后期的商业化进程。部分亚太地区医药市场并不成熟，知识产权保护相对薄弱，市场情况复杂程度高，新兴生物制药企业对当地市场情况往往了解很有限，所以在这些地区找到一个好的当地合作伙伴就显得十分必要。
此外，在日本和中国等市场中，对于当地销售渠道的熟悉程度和在医院的渠道网络对产品渗透率有很大的影响，所以在选择合作伙伴的时候需要格外注意这一点。亚太区域一大特点就是不同地区的市场需求和政策倾向往往有很大差异，所以商业战略以及合作策略的制定还需因地制宜。
企业产品的组合战略管理综合考虑到市场环境和资源条件，适度增加新产品和淘汰衰退产品，从而维持企业收益的动态平衡，即企业总能维持最大利润的产品组合。赵慰介绍，当考虑到产品组合策略时有以下几个主要考量因素：一是，公司现有的管线产品在一定的时间窗口之内可以提供增长驱动，但增长不会一直持续，不能一直维持公司内部的增长需求；二是，不同企业有着不同的内部收益率和增长率目标，需要配合特定目标和收益需求合理制定产品组合战略；三是，企业应搭配管线产品的生命周期来考虑如何通过开发新的产品或者收购新的产品来补足现有产品组合的增长缺口，从而达到企业既定的长期战略目标。

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“如何判断一家创新药企在亚太地区具有强劲的商业竞争力是有迹可循的。一条管线产品是否能成功licenseout ，其实在项目成型的时候即可判定，所以靶点、适应症的选择至关重要。对于新兴的生物制药企业来说，寻找到合适的商业合作伙伴尤为关键，合作伙伴实力越强越好，这关系到创新药核心价值的兑现。与此同时，新兴生物制药企业应制定切实可行的产品组合管理策略，综合考虑产品的选择和资源匹配问题，从而支持企业的持续发展。 ”赵慰说。
至于licenseout是否会成为“出海”成功的致胜点，毕马威中国生命科学行业主管合伙人于子龙在接受21世纪经济报道采访人员采访时强调，药企出海会面临四方面的挑战：第一，产品是否有竞争优势；第二，出海的战略是否合适，比如去哪里，怎么去；第三，对当地的相关政策是否了解；第四，是否具有专业的出海队伍和人才。